考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任3在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项4根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

第四章绩效管理

1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。

2、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。

3、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

4、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。

5、确定具体绩效考评方法的重要因素：1管理成本2工作实用性3工作适用性

6、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：1获得高层领导的全面支持2赢得一般员工的理解和认同3寻求中间各层管理人员的全心投入。

7、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、

8、对企业绩效管理系统的诊断内容：1对企业绩效管理制度的诊断2对企业绩效管理体系的诊断3对绩效考评指标和标准体系的诊断4对考评者全面过程的诊断5对被考评者全面的、全过程的诊断6对企业组织的诊断。

9、在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。

10、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：1重视考评者绩效管理能力的开发2被考评者的绩效开发3绩效管理的系统开发4企业组织的绩效开发。

11、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。

12、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

13、信息反馈方式：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

14、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。

15、负激励策略，也称反向激励策略。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

16、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

17、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛、组织自我矛盾。

18、化解绩效矛盾冲突的措施：1在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开3适当下放权限，鼓励下属参与。

19、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。

20、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。

21、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。

22、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

23、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。
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